Pour améliorer ses performances, l’entreprise doit aujourd’hui remettre l’homme au centre de la démarche de changement, en lui donnant des outils techniques, organisationnels, et de nouvelles règles de comportement.

• Donner un sens global à l’action de chacun
• Gérer les interfaces, créer des liens entre les hommes
• Les outils, les méthodes, et les étapes d’un projet

CONSTRUIRE UNE PERFORMANCE DURABLEMANAGER LES HOMMES ET LES ÉQUIPESDÉVELOPPER L’AUTONOMIECONDUIRE LES CHANGEMENTSINNOVERRENDRE VISIBLE LES PROBLÈMESRÉSOUDRE LES PROBLÈMESPILOTER LA PERFORMANCEAMÉLIORER LES FLUXRÉDUIRE LES GASPILLAGESPILOTER LES PROJETS D’AMÉLIORATIONDÉVELOPPER L’AGILITÉ

La performance est globale : elle vise à satisfaire les besoins de toutes
les parties prenantes, se mesure sur de nombreux critères complémentaires,
et doit s’inscrire sur les court/moyen/long termes pour
garantir la pérennité de l’entreprise.

La performance doit satisfaire les clients, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs,
les acteurs de la société civile…
performance-satisfaction

La performance est mesurée sur les champs de la santé-sécurité, de la qualité, du respect des engagements (et des délais notamment), de la maitrise des coûts et de la marge…

 

LA SANTÉ-SÉCURITÉ

L’employeur doit garantir la santé et la sécurité du personnel, pour permettre à chacun de travailler jusqu’à la retraite, et créer un climat favorisant l’implication de tous dans la réussite de l’entreprise.
Le respect des règles relatives à la santé et à la sécurité est la première étape d’une démarche qui qui conduit au respect des autres standards ; les standards de qualité notamment.

Améliorer la santé et la sécurité au poste de travail aujourd’hui suppose :
• d’être très clair sur les valeurs de l’entreprise ;
• de former les managers à l’écoute des difficultés techniques, organisationnelles, physiques, psycho-sociales et cognitives que rencontrent les personnes de leurs équipes.

dimensions-sante-travail

LA QUALITÉ

La qualité (du service et du produit) est la base de la relation avec le client ; C’est à partir de ce critère que ce construit la confiance qui permet de sortir de la spirale : volume / prix / opportunités du moment et volatilité…
Il est donc indispensable, que chacun à son niveau (et si possible, au plus près des écarts) puisse réagir et garantir la satisfaction du client.
La qualité, au travers de la lutte contre les gaspillages, de la formalisation des bonnes pratiques et de leur partage en équipe, assure la performance économique de l’entreprise (baisse des non conformités, des retouches et des rebuts).

Améliorer la qualité suppose donc aujourd’hui de :
• définir clairement les attendus et les produits de sortie ;
• former à la résolution de problèmes ;
• impliquer chacun dans la définition des bonnes pratiques ;
• partager et appliquer avec rigueur les bonnes pratiques.

LES DÉLAIS

Le respect des engagements pris par l’entreprise (en termes de délais notamment) montre :
• le sérieux des personnes de l’entreprise ;
• la robustesse de l’organisation ;
• la maitrise des procédés ;
• le respect des clients.

Lorsque le taux de service est bien maitrisé, l’entreprise peut réduire progressivement son « lead-time », et mettre sur le marché ses produits ou ses services, plus rapidement que ses concurrents.

LES COÛTS

Lorsque :
• la santé et la sécurité des personne est garantie ;
• la qualité est maitrisée ;
• les engagements sont respectés ;
• le lead time plus court que celui des concurrents.

Les personnes de l’entreprise sont en position de suggérer des améliorations, de faire évoluer les procédés, de réduire les gaspillages, et de créer plus de valeur ajoutée.
L’amélioration de la productivité, et la baisse durable des coûts est la résultante d’une forte implication de chacun dans la vie de l’entreprise (les outils peuvent accompagner, aider à améliorer la rentabilité, mais ne peuvent pas remplacer l’implication de chacun).

Former et accompagner les managers pour garantir l’efficience de l’organisation et leur bon positionnement dans une entreprise agile :

• bonne connaissance d’eux-mêmes (leurs points forts, et leurs points de vigilance) ;
• connaissance pratique des techniques de communication (à mettre en œuvre avec honnêteté en situation) ;
• maîtrise des techniques de management qui permettent d’apporter une aide efficace aux personnes et aux équipes dont ils ont la charge (afin de permettre à chacun de prendre les initiatives garantissant l’atteinte des objectifs).

manager

Le manager doit savoir adapter son style de management à l’autonomie des personnes dans la situation.

style-managment

etapes-autonomie
Attention : l’autonomie n’est pas l’indépendance… L’autonomie est la capacité individuelle et collective à résoudre les problèmes qui émergent et à atteindre les objectifs.
 

Développer la responsabilisation et l’ « empowerment » :

• donner un cadre pour permettre aux personnes de s’engager ;
• accompagner, former, coacher pour aider chacun à prendre de bonnes décision à son niveau ;
• accepter l’erreur (et la corriger avec le responsable) pour ancrer la culture de l’amélioration au quotidien et aider chacun à répondre de ses actes.
 

Principes de constitution des équipes responsables :

entites

Conduire les changements d’organisation impose une
solide stratégie de communication et d’action, afin de focaliser
les énergies de tous sur les mêmes priorités.

mobiliser
 
John Kotter identifie ainsi 8 étapes clés pour conduire les changements dans l’entreprise :
• Créer un sentiment d’urgence
• Former une coalition
• Développer une vision
• Communiquer la vision
• Lever les obstacles au changement
• Démontrer des résultats à court terme
• Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
• Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise
 
Dans le cas où la réorganisation touche la structure de certaine entité, il est important de bien redéfinir dans le détail le périmètre et les missions des entités, les ressources allouées, le rôle et les missions des personnes impliquées, et la gestion des relations avec les autres entités.

Innover, c’est l’art de transformer des connaissances en nouveaux produits, services, process, organisations…

Dans l’entreprise, tout le monde peut être acteur de l’innovation… Mais avant tout il faut passer d’une culture du statut à une culture de la coopération et du partage.

Rendre visibles les problèmes pour en comprendre l’origine et les résoudre…

Le management visuel est une démarche qui vise à rendre visible les écarts par rapport à un standard (ou une situation attendue) et à provoquer des comportements ou des réactions pour revenir à la « normale ».

managment-visuel

Le management visuel vise à provoquer des comportements efficaces au regard de certaines situations prédéfinies.

Il permet de :
• Partager une vision commune sur une situation donnée ;
• Conditionner des standards de comportement ou de réaction face à des situations prédéfinies ;
• D’engager de façon plus autonome -mais coordonnée- les actions nécessaire à l’atteinte des objectifs de performance d’une équipe / d’un service / d’une entité… ;
• Donner une information permanente pour l’accomplissement d’une tâche ou d’une activité.

La performance repose sur l’implication de tous,
dans la résolution des problèmes quotidiens.

Dans la résolution de problème, au-delà de l’engagement des actions, le point le plus important est le bouclage des actions et la vérification que le problème initial a bien été « séché ».

resolution-probleme

La résolution de problème est un travail d’équipe.

travail-equipe
 
Il est nécessaire de former l’ensemble du personnel à la démarche, et d’impliquer régulièrement chaque acteur dans la résolution des problèmes qui surviennent dans son environnement, car pour augmenter les chances d’éradiquer les causes, il faut analyser le problème au plus tôt, sur le terrain, avec les personnes qui ont vu le problème…
 
La résolution des problèmes se joue sur 2 horizons de temps :

• Le court terme :
Pour protéger le client contre les effets du problème généré en interne
« Est-ce que mon client court un risque ? » ; si oui, quelles sont les mesures qu’il faut encore prendre pour que le client ne court plus de risque.

• Le moyen-long terme :
Pour éradiquer les causes racines qui ont été à l’origine du problème constaté
« Est-ce que nous sommes certain que le problème ne se produira plus? » ; si non, quelles sont les actions à engager pour garantir que le problème est éradiqué et ne nous perturbera plus ?

L’amélioration de la performance commence par une clarification de la vision de l’équipe de direction pour structurer la stratégie de l’entreprise et définir des axes d’amélioration prioritaires. Chacun peut alors s’impliquer efficacement et constater les effets de sa contribution dans le projet d’amélioration de l’entreprise.

Identifier les axes de progrès prioritaires

• Partager en équipe les forces et les faiblesses de l’entreprise, les menaces et les opportunités de l’environnement
• Définir la vision de ce que sera l’entreprise à 5 ans
• Chiffrer les objectifs globaux de l’entreprise
• Construire des macro-scénarios pour réaliser la vision
• Partager la vision avec les équipes
identifier-les-axes
 

Décliner les priorités de l’entreprise

• Partager le sens des changements nécessaires
• Identifier la contribution de chaque entité / service / secteur… avec leurs acteurs
• Chiffrer les objectifs de chaque entité / service / secteur…avec leurs acteurs
• Rechercher en équipe les différents moyens possibles pour atteindre les objectifs
• Bâtir des plans d’action (en tenant compte : des ressources et de l’énergie nécessaire, des difficultés et des freins potentiels, des probabilités de succès…)
• Décliner cette démarche jusqu’aux postes de travail
priorites-entreprise
 

Mesurer / Analyser / Agir

• Construire des indicateurs de pilotage (et non des indicateurs de reporting)
• Mesurer, au plus près de leur origine, les écarts par rapport aux objectifs
• Définir en équipe des seuils d’alerte et des règles d’action en cas de dérive
• Partager les indicateurs en réunions opérationnelles avec les équipes
• Analyser les résultats et les tendances pour focaliser les efforts de tous
• Engager des plans d’action et les boucler
• Partager les bonnes pratiques en équipe
mesurer-analyser-agir

En plus de l’élimination des, l’entreprise doit passer d’une logique
de flux poussés, à une logique de flux continus, puis de flux tirés
pour devenir agile et flexible :

amelioration-flux

Compte tenu des fortes variations de la demande et de l’environnement, l’entreprise doit éliminer les gaspillages qui perturbent ses flux et qui nuisent à sa performance :

• Surproduction

Fabriquons-nous des produits inutiles au client maintenant ?

• Transports & manutentions

Existe-t-il des transports qui pourraient être évités ?

• Mouvements & déplacements

Les personnes font-elles des gestes, des mouvements ou des déplacements sans valeur ajoutée…

• Stocks

Existe-t-il des stocks, des en cours, des bases de données, des informations… qui dorment ou qui sont inutiles maintenant ?

• Arrêts / attentes

Existe-t-il des personnes ou des équipements arrêtés pour panne, manque de produit, manque d’information, problèmes de réseau… ?

• Opérations sans valeur ajoutée

Existe-t-il des réglages, des contrôles, des encodages, des copies… sans valeur ajoutée ?

• Non conformités

Existe-t-il des produits ou des informations non-conformes, des rebuts, des produits à réparer, des données fausses ou à modifier… ?

• Créativité inemployée

Le management favorise-t-il la prise d’initiative de chacun, l’autonomie, la responsabilisation, la résolution rapide des problèmes ?

Un projet d’amélioration, est un projet à part entière, qui doit être piloté avec la même rigueur que tous les autres projets (la probabilité qu’un projet soit un échec est inversement proportionnelle à sa taille).

Le pilotage des projets d’amélioration devra faire l’objet de réunions périodique, à chaque niveau de la hiérarchie (de l’équipe de direction jusqu’aux équipes terrain).
 
Les réunions de pilotage, permettront de :
• Analyser les résultats et les écarts observés au cours de la période précédente
• Analyser les risques de non atteinte des résultats
• Prioriser et engager des actions
• Boucler les actions ayant permis d’atteindre les résultats attendus
• Capitaliser les bonnes pratiques et formaliser des standards
 
Le rôle des chefs de projet / responsables d’actions est central dans la réussite d’un projet d’amélioration, car il doit :
• Questionner, expliquer, écouter, débattre, faire décider, communiquer, impliquer, encourager, intégrer, associer, innover…
• Organiser, anticiper, planifier, formaliser, détailler, synthétiser, coordonner, relancer, suivre, ajuster, réajuster…
• Reporter, informer, négocier, refuser certaines demandes et proposer des alternatives, faire arbitrer, alerter et demander l’aide si nécessaire…
• Mémoriser, capitaliser…
• Faire vivre l’analyse de risque initiale :analyse-risque

 
Le chef de projet (ou du responsable de plan d’action) doit se focaliser sur 5 domaines de performance :
• Respect des délais
• Respect des budgets
• Respect des exigences (en termes de qualité notamment)
• Satisfaction des clients (internes et externes)
• Motivation des membres de l’équipe projet et des contributeurs occasionnels

L’entreprise agile est constituée d’unités responsables à taille humaine, orientées vers une finalité commune et claire. Elle écoute ses clients et leur environnement. Elle noue des accords /partenariats avec un grand nombre d’acteurs pour l’aider à répondre aux menaces et aux opportunités qui l’entourent, pour co-développer sans cesse de nouvelles solutions.

En février 2001, aux États-Unis 17 experts de l’informatique formalisent le manifeste Agile, définissant une nouvelle façon de développer des logiciels en s’appuyant sur :

4 valeurs :

• Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils.
• Du logiciel qui fonctionne, plus qu’une documentation exhaustive.
• La collaboration avec les clients, plus que la négociation contractuelle.
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
 

12 principes fondateurs :

• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
• Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité.
• La simplicité, c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile, est essentielle.
• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
• À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
 

L’agilité ne se limite plus au monde de l’informatique :

• les backlogs, les itérations et les rétrospectives s’appliquent largement dans les secteurs R&D ;
• les techniques participatives qui servent de base aux rituels s’appliquent dans les animations d’équipe de la plupart des secteurs d’activité.